De ingewikkelde positie van de manager

door Nanny Streng-Rosenthal (Q1 2020)

Definitie1Een manager is iemand die het handelen van andere mensen in een organisatie op gang brengt en stuurt. Hij geeft richting aan processen, mensen en middelen om bepaalde doelstellingen te bereiken. Belangrijk in het werk van een manager is in ieder geval dat hij op basis van informatie bepaalt wat er moet worden gedaan. Deze informatie komt verspreid, in stukjes en beetjes ter beschikking en is vaak van uiteenlopende aard, niet eenduidig en onvolledig. Ondanks bepaalde onzekerheden moeten managers dan toch van andere mensen dingen gedaan zien te krijgen, dikwijls zonder dat zij hun doen en laten direct kunnen beïnvloeden.

Achter deze definitie zit een wens. Hoe mooi zou het zijn als alle problemen opgelost worden door één of meer managers. In de praktijk zien wij hardwerkende managers, waaronder professionals die gepromoveerd zijn tot leidinggevenden. Of er leidinggegeven wordt, hangt af van de prioriteiten die er op dat moment zijn. Functioneringsgesprekken moeten worden voorbereid, de begroting moet worden ingediend, er komt een audit aan, etc.
 
Daarnaast heb je natuurlijk te maken met de hectiek van de dag. Medewerkers die ziek zijn en begeleid moeten worden, inval die geregeld moet worden, roosters moeten worden aangepast en medewerkers die ingewerkt moeten worden. Maar ook vragen van medewerkers over het werk zelf, vragen tijd. Daarnaast moet je ook de verschillende  werkoverleggen bijwonen.
 
Wij zien dat managers al deze zaken voor meer dan 100% willen realiseren. Toch heeft niet iedereen grip op de situatie. 

Vaak wordt verzucht: "Ik lijk wel een politieagent", "Ik moet constant brandjes blussen," "Ik kom niet toe aan de dingen die ik moet doen", etc.

Daarnaast geeft de definitie ook aan dat er sprake is van een utopie: ‘Belangrijk in het werk van een manager is in ieder geval dat hij op basis van informatie bepaalt wat er moet worden gedaan. Deze informatie komt verspreid, in stukjes en beetjes ter beschikking en is vaak van uiteenlopende aard, niet eenduidig en onvolledig.’ Hoe kun je nu sturen als je niet de juiste en volledige informatie hebt?

Wat heb je nodig als leidinggevende om het handelen van medewerkers op gang te brengen en bij te sturen:
1.     Alle fouten en klachten in beeld
2.     De juiste cijfers
3.     Inzicht in de praktijk
4.     Tijd 

Met inzicht in fouten en klachten èn met de juiste cijfers is de leidinggevende in staat om te sturen op dat wat nodig is. Uitgebreide overzichten zijn vaak beschikbaar, maar kun je er ook op sturen? Of moet je zoeken naar informatie?

Door het werk te kennen en te begrijpen, weet de leidinggevende wat er moet gebeuren om de juiste output te realiseren. Door zijn aanwezigheid op en kennis van de werkvloer kan de leidinggevende ook beter aangeven wat er van de medewerker wordt verwacht. Medewerkers kunnen aangeven waar zij tegenaan lopen.

1 Management & Organisatie, Dr. D. Keuning/Dr. D.J. Eppink, 2008